Kan Covid-19 gi oss kortere og mer effektive arbeidsdager?

Den viktigste lærdommen vi gjør i arbeidslivet nå, er at mange av de jobbene som fortsatt finnes, gjøres mye mer effektivt. I praksis gjør mange av oss mer eller mindre samme jobben som før, men på atskillig kortere tid.

Basert på egen erfaring tror jeg det gjelder veldig mange kontorjobber i store organisasjoner. Med møter i Teams og Zoom kaller man ikke fullt så ofte inn til møte, ikke med fullt så mange, og de varer ikke fullt så lenge. De vanlige møteplagerne demper seg. Endeløse orienteringssaker blir tatt skriftlig. Blir møtet for uproduktivt, er det faktisk bare å dempe lyden og fortsette å jobbe. Er en konferanse eller et møte viktig nok, deltar man på nett. Ingen vurderinger av hotellnetter eller restaurantmiddager forstyrrer beslutninger om å delta eller ei. Om det er pisk eller gulrot, vårsol eller brakkesyke, som driver tidsbesparelsen, kan sikkert variere. Men insentivet er sterkt for alle.

Men også andre, ubyråkratiske virksomheter kan få til det samme.
«Det er ingen virksomhet som går for mer enn 70 prosent av det de er gode for», sier Jan Eiler Wessel, den pensjonerte sjefen på Tines største anlegg, Heimdal utenfor Trondheim. Der pakkes det 50 000 tonn ost hvert eneste år av drøyt 140 ansatte. Wessel utløste i 2006 Norges mest vellykkede forsøk med 6-timersdag, der de ansatte ble gitt en gulrot: Vi prøver 6-timersdag. Klarer dere å produsere like mye som før, skal dere få fortsette med det. Resultatet var at produksjonen økte med 10 prosent.

I dag ser vi noe av det samme for yrkesgrupper som psykologer og undervisere. 8. februar skrev Aftenposten om en ny rapport fra SINTEF som viste at psykologisk terapi på internett kan ha like god effekt som behandling ansikt til ansikt, samtidig som det gjør det mulig å behandle flere. Likevel var det de færreste psykologer som tilbød digitale tjenester - fram til 12. mars.

Lærere på videregående forteller at de ser at mange elever med hjemmeundervisning klarer å fordype seg bedre i læringen. Undervisning på video gjør det plutselig mulig å se en forklaring på nytt i stedet for å måtte samle mot i seg til å rekke opp hånda.

Hvorfor trengte vi en pandemi for å finne ut av dette?

Hvorfor skjer ikke disse tingene av seg selv, akkurat som å heve penger i en bankfilial i dag framstår som like absurd som de tre ekspeditørene som trengtes for å selge et kjøttstykke i sovjetiske varehus?

Jeg tror det handler om at store deler av arbeidslivet, både i privat og offentlig sektor, ikke har gode nok insentiver for nytenkning. Det er blitt stadig vanligere å prøve å måle hvordan folk bruker tiden på jobb. Sosiologen Roland Paulsen, som har tatt doktorgrad på såkalt «tomt arbeid» går igjennom undersøkelser fra USA, England, Tyskland og Singapore og sier at en kontorarbeider i disse landene i gjennomsnitt bruker mellom 1,5 og 3,5 timer hver dag på ting som ikke har direkte med arbeidet å gjøre.

Det ugjennomtrengelige arbeidet.

Paulsen mener en viktig forklaring er det moderne arbeidets ugjennomtrengelighet. Muligheten for omgivelsene til å forstå hva arbeidet egentlig går ut på, hva som er målet med det og hvilken prosess som leder dit, blir stadig mindre.
Jeg har jobbet mange år i store, offentlige virksomheter og kjenner meg igjen. Interne prosesser krydret med langdryge møter med mange deltakere kan kompensere for ethvert effektiviseringstiltak og fylle de tilmålte 37,5 timer i uka. I tillegg kommer reiser til møter og konferanser, som fort tar lang tid og fyller på avspaseringskontoen.

Jeg husker gamle historier fra Forsvaret om hvordan ammunisjon ble fyrt av mot slutten av året for å bruke opp budsjettet og unngå kutt året etter. I virkeligheten er de samme mekanismene fortsatt på plass – overalt i store organisasjoner. Ammunisjon er bare blitt byttet ut med prosjektnumre i timelister. Fra konsulentene og advokatenes verden har ideen om at man skal rapportere arbeidsdagen stykket opp i prosjekter, spredd seg til offentlig sektor. Tilsynelatende legger det til rette for bedre ressursfordeling og prioritering av oppgaver. Bruker en avdeling mer tid på internadministrasjon enn en annen, er det kanskje et innsparingspotensial? Bruker en avdeling betydelig flere timer på å administrere en million kroner enn en annen, burde kanskje en stilling flyttes?

Men jeg har aldri hørt om noen større offentlig virksomhet der det faktisk er blitt brukt til det.
For det finnes ikke noe insentiv. Ofte er det bare den enkelte medarbeider som faktisk vet hvordan han selv bruker tida si. Roland Paulsen ville kalt jobben hans ugjennomtrengelig. Om han mener at han har ledig tid og ønsker mer å gjøre, risikerer han først og fremst å bli pålagt mer eller mindre meningsløse oppgaver av sin leder. En mellomleders status i organisasjonen avhenger av at hennes medarbeidere oppfattes som hardt arbeidende og av at de utgjør flest mulig årsverk. Dermed har hun minimal interesse i å prøve å «trenge gjennom» sine medarbeideres faktiske tidsbruk.

Heldigvis drives ikke alle mellomledere av slik statusjakt. Jeg kjenner til en mellomleder i offentlig sektor som fersk og idealistisk stilte spørsmål ved ressursbruken. Hun ble lyttet til – og den påfølgende omstruktureringen endte med at hennes stilling forsvant. (Saken fortsetter.)

- Gå aldri ut i korriden uten en mappe under armen

Sammenhengen mellom organisasjoners størrelse og deres ineffektivitet har sosiologer studert i over femti år, siden Michel Crozier ga ut boka The Bureaucratic Phenomenon i 1964. Fenomenet nådde bestselgerlistene først i 2004, da franske Corinne Mayer ga ut pamfletten Goddag latskap: Om kunsten og nødvendigheten av å gjøre minst mulig i en bedrift, basert på hennes erfaringer fra det franske kraftselskapet som nå heter Engie. «Om du ikke har noe å tjene på å arbeide, har du heller ikke stort å tape på å ikke gjøre noe som helst. Velg de mest unødvendige stillingene: rådgivning, ekspertise, utredning. Og gå aldri ut i korridoren uten en mappe under armen» skriver hun. Boka solgte 250 000 eksemplarer og ble oversatt til 25 språk – godt hjulpet av at arbeidsgiveren saksøkte henne. I 2013 skapte den britiske antropologen David Graebers essay On the Phenomenon of Bullshit Jobs en liten sensasjon (og ble senere til boka Bullshit jobs) og i Danmark ble boka Pseudoarbejde av filosofen Anders Fogh Jensen og antropologen Dennis Nørmark i 2018 raskt en bestselger.

Vi kan håpe at den norske arbeidshverdagen ikke er fullt så «tom» som i andre land. Ifølge en europeisk undersøkelse fra 2015 er det i de nordiske land at flest arbeidstagere opplever tidspress på jobben. I Norge gjaldt det 71 %, mot et snitt på drøyt 40 i Europa. Et høyt lønnsnivå betyr høye krav til produktivitet og potensielt mer stress.

Om det er mindre tomt arbeid i Norge, kan det også reflektere bedre forhold mellom ledere og medarbeidere. For uansett om arbeidet er ugjennomtrengelig eller ei, skjer effektivisering best nedenfra-og-opp, selv i en industribedrift der det er tydeligere hvem som gjør hva. Det kom tydelig fram gjennom forsøksordningen med sekstimersdag hos Tine på Heimdal. Med den gulroten engasjerte de ansatte seg nemlig på en helt annen måte enn i andre internprosesser som Tine til da hadde gjennomført, ifølge Jan Eiler Wessel.

«En av lederne spurte: ‘Hvordan har du tenkt at vi skal redusere arbeidstida til 6 timer når vi ikke klarer jobben på 7,5?’ ‘Jeg vet ikke’, sa jeg, ‘for du er jo pakkerisjef, da må du kunne mer om det enn jeg. Men jeg har et godt råd: Når du skal finne ut av det, spør de som skal gjøre jobben for deg.’ Han ble så satt ut av oppgaven at han måtte spørre folk under seg. Han fikk så mange gode, nye råd, for lederne hadde tidligere pleid å lukke seg inn på kontorene», forteller den tidligere meierisjefen, som mener at en av de viktigste endringene med 6-timersdagen var folks innstilling. Folk trådte mer til for hverandre når det trengtes. Det gjaldt også lederne, som begynte å sitte fysisk sammen med dem de skulle lede. Var en truckkjører syk, kunne lederen hoppe inn.

2 av 3 fortsetter gjerne med hjemmekontor

Lærere lager i dag video av undervisningen, som elevene kan se på når det passer dem – og så ofte som de trenger. Fastlegene gir ekonsultasjon og videokonsultasjoner. Ingen flere halvtimer brukt på fulle venterom. Jeg hørte nettopp om en større avklaring i statlige myndigheter som nå vil komme tidligere enn forventet. Forklaringen? Den ansvarlige på hjemmekontor opplever nå mer ro til å jobbe med saken.

Og mange liker det. I en meningsmåling før påske sa 67 prosent at de ønsket å fortsette med hjemmekontor etter påske. I dag snakket jeg med en småbarnsmor som har fått mersmak på det roligere livet og ønsker å gå ned til 80 prosent stilling etter pandemien.

Hva skjer den dagen Covid-19-vaksinen er på plass? Går vi da tilbake til den gamle normalen? Ikke helt. For eksempel er nettbasert terapi kommet for å bli for en del psykiske lidelser fordi det rett og slett gjør det mulig for et overbelastet offentlig helsevesen å gi flere mennesker behandling, og fordi det er en endring som allerede i utgangspunktet ble heiet fram av mange psykologer selv.

En avdelingsdirektør uten avdelingsseminar er ingen avdelingsdirektør

Hva med de byråkratiske fettlagene, som langdryge avdelingsmøter og festlige motivasjonsseminarer på spa i Sverige? Ja, om vi ikke i løpet av de neste månedene får på plass reglene og insentivene for å holde på vår nyvunne effektivitet, vil de komme tilbake. Det er noen grunnleggende antropologiske mekanismer som får ledere til å finne prestisje i at deres underordnede er tilgjengelige. I middelalderen var en konge uten hoff ingen konge, påpeker David Graeber. I dag er en avdelingsdirektør uten avdelingsseminar ingen avdelingsdirektør. Selvsagt kan avdelingsseminarer og -møter være både nyttige og hyggelige, men jeg har aldri opplevd at de er bestemt gjennom en prosess der man først har diskutert «hva er det vi egentlig trenger for å gjøre en god jobb i et hyggelig arbeidsfellesskap?».

Det var altså det de gjorde på TINE Heimdal, da de innførte 6-timersdagen i 2006. Men nå er det slutt. 1. september skal de drøyt 140 ansatte på TINE Heimdal begynne å jobbe 7,5 timer. Ifølge hovedtillitsvalgt Kåre Pedersen er det nettopp konsernledelsens prestisje som er forklaringen på at de i fjor tvang det igjennom.
– Vi var villige til å øke til 6,5 timer og gjorde en grundig beregning av hvor mye TINE ville tjene på å øke ytterligere en time til 7,5. Forskjellen var 1,6 millioner kroner – hvis alt ellers var likt, uten mer sykdom eller slitasje på de ansatte. Vi tilbød derfor å redusere lønnsveksten i 2020 tilsvarende. TINE svarte at de trodde at potensialet var større, men la ikke fram noen kalkyler. Da sa vi at vi var klare til å legge mer penger i potten, men fikk beskjed om at det ikke hadde noen betydning, for de ville avvikle 6-timersdagen uansett, forteller Pedersen.
– Vi har forståelse for at våre medarbeidere på Heimdal kom med kreative løsninger rundt en ordning med 6,5 timers arbeidsdag. I en situasjon med nedbemanning i konsernet så TINE det likevel som viktig å harmonisere arbeidstidsordningene med basis i normal arbeidstid, skriver kommunikasjonsrådgiver Olav Håland i TINE som svar til Pedersen.

Dette må inn i tariffoppgjøret

Akkurat som 6-timersdagen på TINE Heimdal var resultatet av tariffoppgjøret i 2006, er årets tariffoppgjør den beste sjansen til å få nye regler på plass som sikrer at vi tar vare på det vi ønsker å ta vare på fra de siste ukene og månedene.

Nylig ble tariffoppgjøret for 2020 utsatt til august. Det er flaks, for det er et såkalt hovedoppgjør. Da forhandles det både om lønn og andre rettigheter i tariffavtalene, som arbeidstid og permisjonsbestemmelser.

Hva kunne fagforbundene kreve i forhandlingene? Et par muligheter er:
Forsøk med kortere arbeidstid. Om vi jobber mer effektivt enn før, er det faktisk mulig uten å kutte verken i lønn eller produksjon.
Rett til hjemmekontor en dag i uka. Med mindre arbeidsgiver kan dokumentere behov for fysisk tilstedeværelse. I dag tillater ikke statlige virksomheter fast hjemmekontor. I Klassekampen 17. april foreslo Åse Marie Ommundsen og Tuva Bjørkvold å la elevene fra femte trinn og oppover ha mulighet til hjemmeskole en dag i uka. Hvorfor ikke la det samme gjelde alle saksbehandlere som ønsker det?

Norsk Tjenestemannslag (NTL) organiserer mange offentlig ansatte og har programfestet å jobbe for kortere arbeidstid. Forbundsleder Kjersti Barsok vil ikke direkte kommentere hvordan nye arbeidsmetoder kan tas inn i tariffoppgjøret, men forteller at det nå foregår et utredningsarbeid i regi av LO hvor NTL bidrar med en plan for videre nedsettelse av arbeidstiden. Hun sier at NTL er opptatt av at også klima og miljøhensyn må inn i framtidens arbeidstidsordninger.

Tariffoppgjør har som kjent to parter. Kunne arbeidsgiverne foreslå noe som hjelper oss å holde på gode koronavaner? En åpenbar kandidat er å kutte i insentivene for å delta på langreiste kurs og konferanser – f.eks. diettpenger og sjenerøs telling av reise som arbeidstid.

Å kutte i goder som først og fremst nytes av de mest privilegerte arbeidstakerne har aldri vært lett, og de reisevante i storbyene vil raskt dytte foran seg nordlendinger og andre som må fly. Jeg vil likevel avslutte med det fordi det minner oss om at det å kaste bort tid og ressurser ikke først og fremst er et problem for de ansatte, men for arbeidsgiver. Ved å legge gulroten med mer attraktive arbeidstidsordninger på forhandlingsbordet, vil vi se at effektivitet og livskvalitet kan rime.